企业的规模趋于较大能够增强企业抵御市场风险的能力，企业合并以后，可充分整合并利用两个企业现有的共同资源，以达到更具势力和扩张力。
然而，是否真能实现大幅度的竞争力提升和销售额的增长，得以市场来最终衡量和监督，同时，还要看企业高层对此次收购的重视是否是长期的。除了对当时的成功收购仪式的举行的重视，还要将这一合并的资源有效运用，企业文化统一更新，企业管理结构优化调整，从而实现“硬件与软件”优化的结果，达到真正竞争力的提升和销售额的增长。
企业合并过程可以分为：合并选择、合并执行与合并后整合三个阶段。任何一个环节出现问题，都会给整个并购战略带来灾难性后果。
首先，要确立自己的企业合并战略。在合并过程中有一个明确可实行的目标，是合并战略实施成功的关键。此时，管理者要注意不要掉入自己织造的并购陷阱中。一些管理者天真地认为，花钱买回的资产一定可以创造更大利润，且买得越多，回报越大。而事实远非如此。
其次，要防止整合过程中出现管理系统的崩溃。这类系统性问题，是实施并购管理者的梦魇。每一个人都期望并购后出现累加或合成效应，但如果没有正确的认识和积极的准备，并购后整合通常都会成为并购成功的最大障碍。